En mi vida laboral tuve la oportunidad de trabajar liderando áreas corporativas, en especial de Recursos Humanos, y también durante varios años a cargo de líneas de negocios, analizando diversos proyectos de inversión, lo cual me permitió tener una mirada diferente acerca de la administración y gestión de los recursos humanos dentro de una organización. En la última década, desde la consultoría integral con énfasis en aspectos organizativos, pude profundizar más este análisis y me gustaría compartir con ustedes las siguientes reflexiones.

A los comienzos de los 80’… no se preocupe estimado lector que la nota no viene por el lado de la cronología… se comenzó a imponer con cierto “prestigio” el término Recursos Humanos como nombre genérico de un área que no sólo contemplaba los aspectos administrativos inherentes al personal, sino que integraba criterios sobre la gestión de las personas, asumiendo que el crecimiento y formación de las mismas era una misión de las compañías para, entre otras cosas, asegurarse recursos con mayores competencias técnicas y actitudinales para el futuro.
 
En aquellos años, no más de 3 décadas solamente, las compañías grandes, tanto nacionales como multinacionales, conformaban una comunidad de aprendizaje en sí mismas y ejercían, en alguna medida, la extensión de la formación académica asumiendo que la organización se mantendría inalterable (sin cambios importantes en el contexto en el cual se desarrollaban) y el plan de hacer carrera y crecer como profesional formaba parte de la responsabilidad empresaria. En esa lógica de pensamiento la complejidad para administrar el futuro de las personas requería del armado de una estructura que tuviera a cargo esa responsabilidad que era más exigente, donde el propósito básico de aquella función era controlar y hacer cumplir con cierta disciplina pautas que requería la organización para poder alcanzar los objetivos del negocio, a través de un ejercicio de planificación de sus recursos (entre ellos los humanos considerando estos como recursos propios). 

Así nace una nueva concepción de la Administración de los Recursos Humanos con criterio independiente, cierta identidad y alineamiento corporativo, que fue evolucionando al mismo tiempo que se intensificó el proceso de globalización, la apertura de los mercados, el avance tecnológico y la disponibilidad y acceso a la información . Esto naturalmente impactó en la dinámica de la vida laboral y, a partir de allí, se empiezan a validar y aplicar conceptos y procesos con criterios universales, sin tener mucho en cuenta el tipo de negocio, su ciclo de vida y el contexto donde se desarrolla.

Pero el mundo comenzó a girar más rápidamente y los modelos de negocio se fueron adaptando y migrando a las necesidades de los clientes, generando cambios profundos en la manera de hacer negocios. Este nuevo escenario generó cierres, fusiones, alianzas, cambios en los procesos, nuevas herramientas y la búsqueda de perfiles de personas con características y competencias distintas. Aquellas organizaciones que sobrevivieron y crecieron en este proceso de cambio tuvieron que adaptarse y dejaron, entre otras cosas, el mandato de ser mentores de su gente, transfiriendo esa responsabilidad a los propios protagonistas que tuvieron no sólo que planificar su carrera laboral, sino diseñar un plan de vida adaptado a las nuevas circunstancias. Algunos estaban preparados y otros no, por lo que la diversidad generacional y la capacitación de entender y adaptarse a las nuevas exigencias comienza a sobresalir como una competencia excluyente.

Dentro de este contexto se produjo una brecha significativa entre la capacidad y velocidad de adaptación de las estrategias y planes de negocio en función a las reales demandas de los clientes (mercados bien segmentados), frente a la flexibilidad de los trabajadores en adecuarse a este nuevo entorno. Se produjo entonces una “crisis” aún no resuelta entre las exigencias y compromisos del nuevo mundo laboral y los requerimientos y ofertas de perfiles de la gente. Lo que antes era una responsabilidad empresaria, pasó a ser una responsabilidad ineludible de cada uno de nosotros, que nos obliga a diagramar y planificar nuestro futuro.

Asimismo, la educación convencional y los programas de formación empresaria no siempre se adaptaron o modificaron en función a los nuevos requerimientos, por lo cual la brecha cada día es mayor y la dificultad de encontrar una buena correlación entre la necesidad de cubrir un puesto o ejercer una tarea y las competencias del potencial ocupante se hacen cada vez mayores y más complejas.

Lo mismo ocurre en quienes tienen la responsabilidad de administrar a la gente y observo con alguna preocupación una “brecha” significativa entre: lo que espera el “dueño o quien gerencia una línea de negocio” en su posición de cliente interno y lo que percibe que necesita este cliente interno, desde los profesionales que administran los recursos humanos en la empresa.

Si bien este tema compete a todos los que conforman el primer nivel de la organización, debieran los profesionales en administrar personas plantearse si las actuales modalidades en la materia están cumpliendo con su cometido. No me resulta lógico escuchar en un grupo, reunión o congreso corporativo de profesionales del área que la respuesta sea que hay que educar a la gerencia sin poner el mismo énfasis en una mirada crítica (hacia adentro) que nos permita analizar qué cambios deberíamos introducir desde la internalización del problema y la posterior inducción y formación a este nuevo escenario.

Seguramente podemos coincidir que las organizaciones que no tienen la capacidad de adaptarse y flexibilizarse a las nuevas situaciones que imponen los mercados, tienden a fracasar, e incluso, desaparecer, y que también las organizaciones siguen latiendo al ritmo de su gente. Y si esta premisa es correcta, la gente sigue siendo el bien insustituible y quizá el mayor diferencial que sirva como plataforma para construir una empresa exitosa, y para ello es necesario entender que los humanos no son un recurso propio de las organizaciones, ya que el sentido de pertenencia actual es otro, y que requieren ser influenciados de manera distintiva, del mismo modo que los comerciales hacen con sus clientes, el profesional que se dedique a administrar personas deberá tener mas competencia de “artesano” y una enorme adaptación a las necesidades de la empresa y tratar de alinear e influir en la gente para que cumplan los objetivos que requiere cada negocio, al mismo tiempo que la gente se sienta satisfecha por querer hacerlo.

Me parece que es muy importante conocer marcos teóricos, buenas prácticas y experiencias exitosas, pero es mucho más importante saber crear o adaptarlas al modelo de negocio de cada empresa y que los mismos sean aceptados e internalizados por todos los que conforman el nivel de dirección, caso contrario esta “fisura” con el tiempo se convierte en una “fractura” que si no se trata como corresponde puede traer complicaciones.

Para concluir entiendo que en este nuevo escenario laboral aquellos que tenemos la responsabilidad de administrar o asesorar en términos de gestionar recursos, deberíamos introducir procesos que estén directamente relacionados con el modelo de negocio, para que las personas que trabajan en una organización (aunque sea durante una etapa de su ciclo laboral) comprendan cuál es el valor agregado de su gestión en los resultados esperados. Cuando esto se comunica convenientemente y se demuestra el por qué de las nuevas exigencias de la función (incluso puede cambiar el alcance de su puesto), aumenta la convicción y motivación de la gente para gestionar operativamente el plan establecido. Cuando esto se logra, seguramente se produce una suerte de unidad integrada, donde el humano seguirá siendo el factor clave de cualquier proceso organizacional.   

Lic. Eduardo G. Brunetti
Presidente
CIO - Consultoría Integral Operativa