Panorama global de la gestión humana

Entrevista a Horacio E. Quirós , Presidente de la World Federation of People Management Associations - WFPMA- sobre el presente y futuro de los Recursos Humanos en tiempos de cambios

El nuevo presidente de la World Federation of People Management Associations - WFPMA- Horacio Eduardo Quirós, tiene una vasta experiencia en el área de Recursos Humanos, desempeñada en la industria automotriz, agroindustria, alimentación, consumo masivo y medios de comunicación.
Antes fue Presidente de la Comisión de Relaciones Industriales de la Cámara Argentino Norteamericana (AmCham), Presidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Presidente de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH).

Nos enorgullece que un argentino haya logrado tan alto cargo en la profesión de Recursos Humanos, ¿cómo llegaste a esa posición? La verdad es que llegué trabajando mucho en mi profesión - cuatro décadas - y también trabajando mucho como voluntario “por” nuestra profesión, más de 25 años. Soy el presidente número trece de la Federación Mundial y es un honor para mí ocupar esta posición.

¿Cómo se ve el mundo de la gestión humana desde esa posición?

En verdad es muy interesante. Un estudio realizado en 2008 por The Boston Consulting junto con nuestra Federación analizó los desafíos que unos 5.000 directivos de Recursos Humanos pertenecientes a 85 países identificaban para los próximos años. Se definieron más de quince y de estos, en el tercio crítico en el que se consignaron los de mayor importancia futura y para los cuales reconocían no tener aún buenas capacidades, destacaron: “Manejo del Talento”, “Mejora del Desarrollo del Liderazgo”, “Transformar RRHH en un Socio Estratégico del negocio” y “Manejar el Cambio y la Transformación Cultural”. Una de las conclusiones más sorprendentes de ese estudio, fue la enorme coincidencia de los temas que preocupan a nuestros colegas y a sus organizaciones en todas las regiones del planeta.

¿Eso quiere decir que la gestión humana es igual en todos lados?

Bueno, no es exactamente así. Los desafíos y los grandes temas de preocupación evidentemente son los mismos. Algunos de ellos, como el liderazgo o el manejo del talento, tampoco son nuevos o nos sorprenden y pareciera que su solución no es tan fácil. Es más, todos ellos han sido confirmados en una nueva edición de ese estudio, incluso con una muestra más amplia de colegas y países.
Pero aunque todos enfrentemos prácticamente la misma clase de problemáticas, su resolución seguramente no será la misma. Las tendencias globales pueden ser similares, pero las soluciones deben ser locales, como la gente y sus culturas. También el país, el tipo de industria y el lugar donde se trabaja. De ahí el carácter eminentemente situacional de la gestión de personas.

Parte del arte de conducir grupos humanos es saber interpretar la realidad y los escenarios en los que la actividad transcurre.

Pensemos cómo era gestionar los recursos humanos en los tiempos de hiperinflación en nuestro país, imaginemos el cambio dramático de necesidades y prioridades en las fábricas de Japón después del tsunami, o en varios países del norte de África en estos días. Alguien podrá decir que esos son escenarios de crisis extrema y es verdad, pero aceptemos que, aún en tiempos de paz, no es lo mismo conducir una empresa y su gente en Zúrich o Toronto, que en Managua, Mumbay o Manila. Pensemos, asimismo, que hay actividades laborales que se desarrollan en ciudades, pero también hay muchas en el campo, en las minas, en las selvas, en el mar y hasta en los hielos o en el espacio. Seguramente una compañía telefónica o una productora de gaseosas, tienen que resolver problemas de talento en todos los lugares donde operan, pero el desafío real es hacerlo en un país como Uganda, asolado por el HIV, donde la mitad de la población tiene menos de 14 años y la expectativa de vida no llega a los 50.

¿Las legislaciones de los países influyen?

Por supuesto, también influyen. Por ejemplo si uno busca flexibilidad laboral que permita una rápida adaptación a los negocios y a los tiempos cambiantes, hay que mirar a Asia. Ciertamente no me estoy refiriendo a los ejemplos que conocemos de trabajo esclavo y sin ninguna protección. En la Federación Mundial hemos hecho nuestra la prédica del Director General de la OIT en cuanto a la necesidad de promover en el mundo “trabajo decente”, esto es, con normas legales, prácticas reconocidas de respeto y protección a los trabajadores. Pero se puede cumplir con estas premisas y tener un grado de flexibilidad que permita que las economías sean competitivas y adaptables, sobre todo en una globalización en la que los puestos migran a donde más convenga. Esa flexibilidad bien entendida para nada significa desprotección o bajos salarios. Ejemplos como Singapur o Japón lo demuestran.

En América Latina la situación es inversa: tenemos una legislación muy avanzada en general, pero muy rígida también, lo cual es una desventaja muy grande para economías aún en desarrollo que no logran generar una ocupación suficiente. Entonces la flexibilidad llega inevitablemente por vía de la “informalidad” o del trabajo “en negro” y alcanza niveles alarmantes cercanos a la mitad de la población que trabaja. De la misma forma esas legislaciones “ideales” pero difícilmente aplicables, no impiden que tengamos récords de trabajo infantil en la región.

Seguramente el grado de profesionalización en la gestión de personas no es tampoco el mismo…

Sí, eso es cierto, pero creo que es preciso diferenciar las empresas multinacionales o nacionales grandes de las Pymes. Las primeras generalmente cuentan con una gerencia profesionalizada en todas las áreas de negocios y cuentan con departamentos de Recursos Humanos de muy buen nivel en cualquier país del planeta. Pero las Pymes, que representan más del 90% de los puestos de trabajo en la mayoría de los países, generalmente están mucho menos preparadas para enfrentar muchos de esos mismos desafíos. Menos dotación no necesariamente significa menos problemas. Tal vez éstos puedan ser algo diferentes en sus manifestaciones, aunque no en su esencia.

Eso es verdad, pero hay que aceptar que la gestión de las Pymes es diferente a la de una empresa grande y tal vez global.

Hasta cierto punto sí, pero cada vez menos. Eso era incuestionable hace algunas décadas, cuando existía una clara diferenciación entre empresas grandes, medianas y chicas, que eran como trenes que circulaban por vías distintas, que tenían trochas diferentes y que sólo en pocos puntos se cruzaban.

Hoy, en cualquier lugar del planeta, podemos ver que hay una profunda interrelación entre las compañías grandes y pequeñas, en cuanto estas últimas forman parte ineludible de su cadena de valor. Antes, la existencia de algunas pymes dependía de empresas grandes; hoy probablemente esto sea al revés: es difícil concebir una empresa importante que no cuente con el aporte de muchas empresas medianas, pequeñas y hasta micro emprendimientos. Claro que es otra “raza” de pymes, en las que la seriedad, profesionalismo y calidad son claves e indispensables en esa cadena de valor. Y en ese nuevo tren complejo que va por la misma vía, lo que define el éxito es la gente. Personas que muchas veces no se conocen ni se conocerán nunca entre sí, pero que son eslabones vitales para el éxito del viaje de ese tren y de todos los que van en él.

¿Y cómo se hace entonces una gestión de personas exitosa en este nuevo mundo tan diverso?

Yo creo que los profesionales y directivos de Recursos Humanos tienen que darse cuenta que su gestión va mucho más allá de las cuatro paredes de los establecimientos de sus empresas. Deben entender y contribuir al éxito de esa compleja cadena de valor. No son muchas aún las organizaciones y los colegas que han dado este paso, pero los que lo han hecho, han podido ver su impacto positivo en su empresa madre y también la amplia receptividad de empresarios y gerentes de pymes asociadas a aquellas que quieren hacer las cosas bien y aprecian la ayuda que reciben.

Por otro lado, están los empresarios y gerentes de pymes. Algunos han optado por tener un área profesional de Recursos Humanos, ya sea interna, tercerizada o mixta, que les brinde apoyo y asesoramiento. No importa el tamaño de una empresa: siempre es necesario atraer, retener y motivar trabajadores, resolver conflictos, mejorar la efectividad de las personas y de los sectores de trabajo.

Sé que muchos directivos se encuentran con la dificultad de que sus compañías no tienen escala suficiente y no pueden darse “el lujo” de tener una estructura para resolver esas necesidades. La solución, en estos casos, consiste en entender que, en verdad, la gestión de las personas la hacen ellos mismos todos los días y entonces, lo mejor es prepararse de la mejor manera posible, como seguramente se prepararon para la producción, las finanzas o la comercialización. En caso de un problema o conflicto grave, siempre habrá en el mercado alguien a quien recurrir.

O sea, al final la gestión de personas termina estando en las manos de los que conducen las áreas de negocios:

Sin ninguna duda y debe ser así. A tal punto es así que hasta, las empresas grandes y complejas requieren de una dirección de Recursos Humanos. Esa gerencia o dirección está para apoyar, asesorar, prevenir y cogestionar en los conflictos, a procurar la mayor efectividad y a facilitar la alineación de la gente con las estrategias de negocio.

Pero la gestión en sí, debe hacerla la línea de supervisión en todos los niveles. A veces la sofisticación de la profesión de Recursos Humanos conlleva cierta delegación hacia “los que saben de esto”, que hasta puede convertirse en “abdicación”, cuando todos los temas humanos se dejan en manos del “experto”.

Justamente, una de las últimas investigaciones que hicimos en la WFPMA muestra la importancia que tiene para el éxito de la gestión de las empresas la revalorización del rol de los mandos medios en el manejo de la gente. Ellos son los que realmente pueden llevar a la acción las estrategias y deseos de la alta gerencia y, a la vez, transmitirle a ésta las necesidades de los trabajadores. Son, al mismo tiempo, los articuladores en la satisfacción de las mismas y la resolución de los problemas que puedan aparecer.